Вовлеченность персонала во многом зависит от понимания стратегических перспектив компании и доверия высшему руководству. За последние 10-15 лет многие крупные компании перешли от механического каскадирования годовых отчетов и стратегических планов к открытым диалогам или прямым линиям с коллективами. На этих встречах CEO не только рапортуют о том, как «у нас всё хорошо», но и говорят о статусе решения актуальных проблем, а работники могут задать интересующие вопросы и получить ответы из первых уст. 

Но не всякий руководитель, привыкший повелевать, карать и требовать, готов разъяснять то, что «и так понятно», а также открыто обсуждать с работниками злободневные проблемы и насущные вопросы, не пытаясь тут же найти виноватых. Да и не всякий работник готов рискнуть и задать неудобный или даже «глупый», как ему кажется, вопрос.

Мне довелось подготовить десятки высших руководителей, а также сопровождать организацию и проведение диалогов с трудовыми коллективами как очно, так и онлайн. Поэтому я собрал накопленный опыт в формат чек-листа, по которому вы сможете оценить готовность компании и CEO к проведению подобных мероприятий. 

Шкала оценки готовности к диалогу

Оцените каждый пункт по шкале от 0 до 3 баллов:

0 — Не выполнено

1 — Выполнено частично

2 — Выполнено полностью

3 — Выполнено превосходно (лучшая практика, достойная тиражирования)

После оценки каждого пункта суммируйте баллы. В чек‑листе 25 пунктов, каждый оценивается от 0 до 3. Максимально возможный суммарный балл – 75. Такая же логика работает и внутри каждого из пяти блоков: в каждом блоке по 5 пунктов, поэтому потолок для одного блока — 15 баллов.

Примечание. Сразу стоит отметить, что в некоторых пунктах зашито несколько признаков. В этом случае дается обобщенная оценка с учетом самого «отстающего» параметра оценки.

БЛОК 1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ СОВЕЩАНИЕ С УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДОЙ

1. Место и время. Согласовано место, время и формат проведения диалога. Назначены даты установочной сессии с СЕО и генеральной репетиции.
2. Команда проекта сформирована. Назначены ответственные за подготовку презентации, техническое обеспечение, сбор вопросов, организационные моменты. 
3. Выбран формат сбора вопросов. Определено, как будут собираться вопросы до и во время диалога. Выбраны каналы получения анонимных вопросов.
4. Добровольность участия целевой группы работников. CEO согласовал целевую группу работников и одобрил политику добровольного участия работников в диалоге.
5. Открытость диалога. CEO готов отвечать и на вопросы из зала и на вопросы, поступающие по анонимным каналам коммуникации.      

Комментарий эксперта: обычно, владельцем процесса организации диалога является HRD, который предварительно согласует с высшим руководителем (генеральным директором, вице-президентом, начальником департамента) параметры предстоящего диалога в рабочем порядке и на совещание с привлечением внешнего эксперта выносится уже согласованная позиция. Но всегда важно еще раз проговорить и зафиксировать ключевые моменты, чтобы вся управленческая команда была готова работать в режиме добровольного диалога, а не отчетно-выборного собрания.

БЛОК 2. УСТАНОВОЧНАЯ СЕССИЯ С CEO

1. Фокусы внимания выделены. CEO проговорил ключевые посылы, которые ему важно донести до коллектива.
2. Структура. Согласована структура подачи материала и объем выступления по каждому вопросу.
3. Адаптация под аудиторию. Тезисы выступления переведены с языка сухих цифр стратегии на язык «что это значит для каждого из нас». Учтена этапа развития компании и специфика подразделения / бизнес-единицы.
4. Подготовка к «сложным» вопросам. Заранее сформулированы и согласованы ответы на потенциально острые вопросы (про зарплаты, оптимизацию, сокращения, недостаток ресурсов, несправедливость, условия труда и пр.).
5. Моральная готовность. Найден личный смысл руководителя в подготовке к диалогу. Руководитель согласен провести самостоятельную репетицию перед генеральной.

Комментарий эксперта: важно отталкиваться от того, что руководитель хочет обсудить с коллективом, какие смыслы донести даже, если его задача – каскадировать презентацию Правления или Совета директоров.

БЛОК 3. ОРГАНИЗАЦИЯ ДИАЛОГА

1. Коммуникационная кампания. Работники оповещены о месте, времени и теме за 2-3 недели. Приглашения разосланы. 
2. Предварительный сбор вопросов. Проведен предварительный сбор вопросов по всем доступным каналам.    
3. Структурирование вопросов. Все вопросы (даже провокационные) структурированы по темам.
4. Презентация оформлена. Стиль презентации соответствует тональности выступления и специфике восприятия целевой аудитории.
5. Техническое оснащение. Помещение подготовлено (для очного или онлайн формата). Проверены акустика, свет, работа системы голосования.     

Комментарий эксперта: предварительный сбор вопросов избавляет от необходимости привлекать подсадных участников с заготовленными вопросами. Информация о «срежиссированности» диалога быстро распространяется и надолго подрывает доверие к подобным форматам взаимодействия.

БЛОК 4. ГЕНЕРАЛЬНАЯ РЕПЕТИЦИЯ

1. Содержание понятное. Тезисы озвучены на языке аудитории. Структура логичная. Связки органичны. Слайды усиливают речь. Тайминг в норме.
2. Выступление интересное. Уместное использование юмора и метафор. Отработаны сложные формулировки, сняты речевые зажимы. Ключевые идеи выделены паузами. Поддерживается зрительный контакт с аудиторией. 
3. При ответах на вопросы нет поспешных обещаний, перевода стрелок, высмеивания задающих вопрос, поиска виноватых, публичных выговоров.
4. При наличии нескольких спикеров отработана последовательность выступлений и оговорены приемы передачи слова.
5. Техническое оснащение. Камеры, микрофоны, системы трансляции и работы с вопросами – работают. Помещение готово: навигация, рассадка спикеров, фуршетный зал.

Комментарий эксперта: без репетиции руководители могут выпадать из тайминга или читать с листа, что снижает внимание аудитории и сокращает время собственно диалога. Система трех проговариваний (тезисы, самостоятельная репетиция, генеральная репетиция с обратной связью) превращает монолог в живой полезный для работников диалог.

БЛОК 5. ПРОВЕДЕНИЕ ДИАЛОГА

1. Профессиональная модерация. Напряжение снято, участники готовы задавать вопросы (попробовали воспользоваться системой голосований), поступающие вопросы фильтруются, структурируются и приоритезируются, тайминг выдерживается, блоки выступления связываются между собой. Содержательное резюме встречи. Позитивное эмоциональное окончание.  
2. Коммуникация результатов. Тезисы выступления и ответы на типовые вопросы распространены по каналам внутренних коммуникаций, составлен перечень обещаний руководства для отчета перед работниками на следующей встрече.       
3. Ретроспектива в команде. Руководитель получил персональную обратную связь (сильные стороны, зоны роста). Команда обсудила итоги, выводы на будущее и планы отработки вопросов. 
4. Каждый следующий диалог включает в себя озвучивание статусов решения проблем, обсуждавшихся на предыдущем диалоге.
5. Информация о решенных проблемах распространяется по каналам внутренних коммуникаций с благодарностью участникам диалога за поднятые темы.

Комментарий эксперта: доверие к высшему руководству существенно укрепляется после 3-5 циклов «диалог - решение проблем – внутренние коммуникации».

Результаты оценки по чек-листу

Если вы набрали 60 баллов и выше - поздравляю, вы в зелёной зоне. Это уровень стратегического диалога, где инвестиции в тщательную подготовку окупаются доверием и воодушевлением коллектива, что отражается и на индексе лояльности (eNPS), и на других параметрах вовлеченности. Важно зафиксировать этот сценарий как корпоративный стандарт и тиражировать его на другие подразделения.

Диапазон от 38 до 59 баллов - жёлтая зона, или зона формальных рисков. Диалог, безусловно, состоится, но он не произведёт нужного эффекта. Сотрудники, скорее всего, отсидятся в тишине или зададут только «безопасные» вопросы. Самая большая опасность здесь, что встреча пройдёт «для галочки», и это убьёт интерес к подобным форматам в будущем. Рекомендация: не пытайтесь «дотянуть» мелочами — сосредоточьтесь на двух критических блоках (обычно это Блок 2 и Блок 4), пригласите внешнего эксперта, который поможет пересобрать смыслы и отрепетировать подачу.

Менее 38 баллов - красная зона. Здесь я бы рекомендовал перенести встречу, взяв дополнительное время на подготовку. Без доработок рискуем получить обратный эффект: недовольство, слухи, утечку негатива в соцсети и падение авторитета руководителя. Лучше провести полную перезагрузку подготовки, даже если это потребует дополнительных бюджетов.

Автор статьи:
Николай Александрович Костицын,
HR-консультант, канд.экон.наук,
эксперт по развитию корпоративных культур
и систем внутренних коммуникаций.